“Mỗi năm, cứ vào bữa tiệc sinh nhật công ty, các sếp VNG luôn luôn nói với nhau một câu: ‘Ơn chúa, chúng ta lại sống sót thêm 1 năm nữa’”, ông Lê Hồng Minh – Giám đốc điều hành VNG – chia sẻ tại Diễn đàn Quỹ đầu tư Đổi mới sáng tạo Việt Nam (Vietnam Venture Summit) 2023.
Sự kiện do Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc gia (NIC), trực thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư, phối hợp cùng Quỹ Golden Gate Ventures tổ chức, với chủ đề “Đổi mới vượt qua thách thức: Chiến lược cho một Việt Nam chuyển đổi”.
Được đề nghị chia sẻ câu chuyện thành công, Giám đốc điều hành VNG lặp đi lặp lại từ “survive” (sống sót). Ông chia sẻ 3 bài học sinh tồn của VNG bằng 3 câu chuyện, chúng tôi xin trích lại một phần dưới đây.
Bài học 1: Nhảy vào làn sóng công nghệ từ thuở manh nha
Năm 2003, khi là chủ một quán cà phê Internet, ngày ấy mọi người chơi game rất nhiều. Một ngày, tôi nhận thấy tất cả các khách hàng trong quán đều chơi cùng một tựa game – MU Online, một trong những trò chơi trực tuyến đời đầu rất phổ biến ở Việt Nam khi ấy. Tôi chợt nghĩ rằng: Nếu mọi người trong cùng một quán cà phê Internet cùng chơi một trò chơi, thì có thể tất cả mọi người ở Việt Nam cũng sẽ chơi trò này.
Đấy là câu chuyện ra đời của VNG và làm sao tôi gặp được Raymond Tan (Giám đốc Tài chính VNG – PV).
Chúng tôi đã rất may mắn. Đó là những năm mà Internet trên PC (máy tính cá nhân – PV) bùng nổ. Thành thực mà nói, trong 5 – 7 năm sau đó, cho dù chúng tôi làm bất cứ game gì, cho dù game đó tệ đến đâu, chúng tôi vẫn có rất nhiều người dùng.
Trong 5 – 7 năm sau đó, cho dù chúng tôi làm bất cứ game gì, cho dù game đó tệ đến đâu, chúng tôi vẫn có rất nhiều người dùng.
Rõ ràng việc theo kịp làn sóng công nghệ vào thời điểm mới bắt đầu là vô cùng quan trọng.
Chúng tôi tiếp tục gặp may với làn sóng điện thoại di động. Thời điểm Apple ra mắt iPhone năm 2008, giá điện thoại vẫn khá cao và khó tiếp cận với người Việt. Cuối năm 2011, chúng tôi có một cuộc gặp với Samsung. Họ giới thiệu dòng điện thoại thông minh Android giá rẻ cho thị trường Việt Nam và đề nghị chúng tôi phát triển một vài app như âm nhạc và một số ứng dụng khác.
Điện thoại thông minh giá rẻ? Chúng tôi khi ấy nhìn nhận chỉ ít năm nữa thôi, mỗi người Việt Nam đều có thể dùng smartphone.
Đầu năm 2012, chúng tôi dồn toàn lực công ty để phát triển các app cho smartphone như Zalo và nhiều ứng dụng khác. Không cần KPI cho các sản phẩm trên PC, chỉ mobile thôi! Thật may mắn, vì 2012 là năm VNG thành công nhất về các sản phẩm cho PC, sau đó dòng sản phẩm này đi xuống.
Kế hoạch 1441 và 2332 của VNG và bài học số 2: Đặt mục tiêu siêu đơn giản
Chúng tôi có xu hướng đặt mục tiêu rất đơn giản cho công ty. Chúng tôi tin nếu có quá nhiều mục tiêu thì rất khó để mọi người hiểu mục tiêu nào là quan trọng, tập trung thế nào, và cần dành bao nhiêu nguồn lực cho nó.
Năm 2008, chừng 2 hay 3 năm sau khi ra mắt sản phẩm đầu tiên, dàn lãnh đạo công ty ngồi lại với nhau. Việt Nam lúc ấy có dưới 10 triệu người dùng Internet, mà để thành công trong lĩnh vực Internet, chúng tôi phải có tệp khách hàng rất lớn. Chúng tôi đặt ra mục tiêu 1441, tức trước năm 2014, chúng tôi muốn có 41 triệu người dùng.
Chúng tôi đã ra mắt rất nhiều sản phẩm Internet, trong đó có Zalo. Chúng tôi đã không đạt được mục tiêu này vào năm 2014, mà trễ 1 năm.
Như một truyền thống, sau mục tiêu 1441, chúng tôi lại ngồi lại và nghĩ xem tiếp theo chúng ta đặt mục tiêu gì. OK, chúng ta cần tiếp tục hướng business về người dùng, và chúng tôi đặt ra mục tiêu 2332 từ 5 năm trước, tức đạt 320 triệu người dùng năm 2023. Con số 320 triệu người dùng này còn nhiều hơn dân số nước ta, tức chúng tôi phải ra sản phẩm mới và vươn ra ngoài lãnh thổ Việt Nam.
Đến nay, chúng tôi mới đạt được khoảng 150 triệu người dùng, vẫn còn cả một chặng đường dài phía trước. Nhưng tôi nghĩ rằng, một thước đo đơn giản thôi sẽ giúp chúng ta tiếp tục thử thách bản thân.
Bài học 3: Liều ăn nhiều!
Trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh, liều ăn nhiều là quan niệm rất bình thường. Chúng ta không thể có những kết quả tuyệt vời nếu không dám chấp nhận rủi ro.
Và trong phần lớn những việc chúng ta làm, chúng ta phải tự vấn xem chúng ta đang đối mặt với rủi ro gì? Liệu chúng ta có chấp nhận rủi ro đó? Và điều gì khiến chúng ta sợ hãi?
Khi ký giấy phép đầu tiên cho game ở Việt Nam – Võ lâm truyền kỳ năm 2004, giá trị hợp đồng là 160 ngàn USD. Lúc đó, VNG chỉ có khoảng 60 ngàn USD trong ngân hàng. Tôi chỉ đàm phán duy nhất một điều khoản – khoản đặt cọc đầu tiên, thường là 50% giá trị hợp đồng, tức 80 ngàn USD, xuống còn 50 ngàn USD.
Vâng, công ty mới 1 tháng tuổi, chúng tôi đã ký một hợp đồng và còn lại đúng 10 ngàn USD trong ngân hàng! OK, bắt đầu kiếm tiền thôi! Thời điểm đó, tất cả mọi người trong công ty đều sợ thất bại. Và tôi đã nói với họ rằng, điều tệ nhất có thể xảy ra là chúng ta mất tiền thôi, phải không?
Công ty mới 1 tháng tuổi, chúng tôi đã ký một hợp đồng và còn lại đúng 10 ngàn USD trong ngân hàng
Giờ đây, khi nhiều người hỏi về kế hoạch IPO trên thị trường quốc tế, một điều tôi có thể nói là tôi thực sự sợ. Điều này sẽ đi cùng với những rủi ro đáng kể như nguy cơ thất bại, không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn.
Một điều nữa tôi luôn trăn trở là làm thế nào để VNG thực sự tập trung vào AI, bởi chúng tôi có quá nhiều mảng kinh doanh khác nhau. Và thực sự khó khăn để yêu cầu buông rất nhiều thứ để trở thành một công ty AI.
Chúng tôi đã đổ một khoản tài chính đáng kể vào dự án này, hy vọng chúng tôi không chết vì nó. Cứ chờ xem!
